在運營商行業里，探索經營模式的改革一直都是個格外引人關注的話題。從聯通的“混改”到電信的“劃小承包”及移動的“網格化運營”都是運營商們在經營模式方面的探索與嘗試。

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那么，移動的網格化運營之路又進行得怎么樣呢？這似乎是個值得聊一下的事。

網格化運營是什么

簡單來說，網格化運營是近年來移動在基層的綜合改革舉措。

以往，運營商的最基層生產單位往往是縣/區公司，甚至是劃分的片區。

而網格化運營之后，在原有縣/區級生產單位基礎上，移動將生產單元與基層社會網格主動對應，將經營區域劃分為1.8萬個網格，能夠對超35萬的一線生產營銷隊伍、超30萬渠道網點實現統籌調度。

同時，根據網格內客戶屬性和特點，將網格細分為商圈樓宇型、社區型、校園型等不同類型，能夠讓基層生產單位里的員工與客戶靠得更近，讓服務溝通零距離。從而滿足客戶全方位的信息服務需求。

從這個角度來看，網格化運營其實是以客戶為中心來調整基層運營結構及運營模式的一種探索與嘗試。

通過網格化運營，移動還開展多種形式的承包經營。實施任期制契約化管理，將職業經理人的理念移植到一線，將市場化用工、分配、激勵等手段落實到一線。還鼓勵和吸引有發展潛力或需遞進培養的骨干員工下沉網格鍛煉。此外，移動還在一些省公司中進行“網格員工離職承包試點運營”工作。

而從人力管理的角度來看，這樣的網格化運營也可以有點像是培養管理人員的“練兵場”、“蓄水池”。

網格化運營帶來的變化

從移動的網格化運營模式來看，網格已是移動一線最基礎生產單位。而移動則以網格化運營為載體，把客戶為中心的經營思路貫穿到一線。

從某種程度來說，移動的網格化運營與農村聯產承包責任制也很相似。

通過網格化運營，移動為生產經營劃好了一個個責任田，定好了各個責任制和責任人。而在這樣的模式下，移動的運營體系其實也在發生著變化。

讓一線來高效調動資源為客戶服務，激發了一線員工的活力，也為客戶提供了更精細化服務則成為了網格化運營后最明顯的一個變化。

“在網格化運營推廣后，大幅提升了員工的屬地經營意識，守土有責，也有助于拓展屬地關系、經營屬地業務，更加貼近客戶。” 這是移動的一個員工在網格化運營推廣的感受。

而在網格化運營之后，也在一定程度上倒逼了公司的各級支撐維護部門和管理部門的系統變化。

網格化運營相當于是打通了線上、線下服務觸點，為客戶提供“家門口”一站式服務。這也意味著一線員工其實距離客戶更近、了解客戶更深了。那么，為了更好更精準的服務客戶，提升客戶體驗感和認可度，一線員工對客戶的反饋響應就要更及時。

可以往一線員工能調動的資源有限，且解決一件事往往還得多頭請示匯報，其流程審批環節還多。這樣顯然就響應了一線員工服務客戶的效率。在網格化運營后，業務支撐方面的問題也就浮出了水面。

在以一線為導向之后，移動構建了倒三角的支撐機制和逆向考核機制。明確了大眾、集客、家客、新業務、網絡、綜合六大類支撐領域與流程，以及省市縣公司逐級保障網格服務。打造出了“一線圍著客戶轉、部門圍著一線轉”的良性機制。

而圍繞網格化運營的管理、調度、生產需求，移動還推出了“大中小屏”工具賦能，開發了一體化App工具來支持網格運營生產、一鍵甩單提交各類支撐需求。

值得一提的是，一線的網格還可以對后端支撐部門的響應質量進行評價。考核結果還納入支撐部門績效考核。

在網格化運營之后，移動各級生產經營單位的也實現了從被動接受指令向主動調用資源，從承接考核向“逆向考核”的轉變。而這一系列的轉變，即打造形成了能力高、合力強、活力足的一線運營體系，也撬動了移動的公司治理及運行模式體系升級。

網格化運營效果如何

通過網格化運營，移動激發了一線的活力，為精細服務、企業的持續發展提供了強勁動力。

作為三大運營商中體量最大的企業，移動其實一直目前面臨著獲得增量越來越難的問題。從相關公布的數據中了解到，移動在2018年第三季度移動業務凈增客戶數為1069萬戶，2019年第三季度移動業務凈增客戶數為698萬戶，同比下降34.7%。

但在網格化運營推行之后，移動似乎挖掘出了新的動力。

據了解，在2019年，移動就選取14個省公司進行網格化運營試點。在2020年年底，全面實現網格化運營并在2021年全面形成客戶驅動、敏捷高效、智慧精益的新型基層經營體系。

而在網格化運營后，僅2021年移動在全國范圍內收入正增長的網格占比達到94%。從2021年開始，3年來全網客戶規模則首次實現正增長，營運收入實現近10年來的首次兩位數增長。

到了2022年，據移動相關財報數據顯示，移動全年營業收入達到9373億元，同比增長10.5%，其中主營業務收入達到8121億元，同比增長8.1%。CHBN客戶規模、收入規模全面增長。而在截至2022年12月31日，移動的客戶總數又凈增1811萬戶，其凈增規模創三年新高。

要從這些數據來看，移動的網格化運營對業績提升方面的助力是顯著的。

在一線員工收入方面，網格化運營對員工收入的提升也效果明顯。

網格化運營下的 “多勞多得”、“增收分成”的激勵模式打破了大鍋飯分配機制。因此，部分網格內同崗級人員因業績差異形成的收入差距已超過2倍。據說網格一線人員薪酬基數較同崗級職能部門人員超出10%以上。

“物不因不生，不革不成。”不斷適應時代變化而求發展是亙古不變的真理。移動的網格化運營通過“小網格”激發出了“大活力”。

網格化運營已成為移動穿透到基層一線的重要抓手，也成為有效激發企業內生動力和改革活力、實現CHBN全向發力和基于規模價值經營的重要載體。

在創建“世界一流信息服務科技創新公司”新定位下，移動的基層網格化運營也為建設創世界一流“力量大廈”筑牢根基。

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